השקר הגדול של "האיזון הניהולי": למה מנכ"ל צריך להיות ג'יירוסקופ
בעולם הייעוץ הארגוני, יש התמכרות למילה "איזון". יועצים אוהבים לצייר למנכ"לים גרפים יפים ולהסביר שהמטרה היא להגיע ל"עמק השווה" – מקום סטטי, רגוע והרמוני שבו
תפיסת הארגון כמערכת חיה, מניעת שחיקה, טיפול שורש בבעיות כרוניות וניהול אנרגיה ארגונית.
בעולם הייעוץ הארגוני, יש התמכרות למילה "איזון". יועצים אוהבים לצייר למנכ"לים גרפים יפים ולהסביר שהמטרה היא להגיע ל"עמק השווה" – מקום סטטי, רגוע והרמוני שבו
ארגונים חייבים להשתנות כדי לשרוד. זה החוק הראשון של הג'ונגל העסקי. אבל הסטטיסטיקה עגומה: רוב יוזמות השינוי הגדולות (הטמעת מערכת ERP, שינוי מבני, מיזוג, מעבר
בעולם הישן, כשמשבר פרץ בארגון, המנכ"ל היה קורא לדובר ואומר לו: "תדאג שהעיתונאים ירדו מאיתנו". בעידן הדיגיטלי, שבו כל עובד וכל לקוח הוא ערוץ תקשורת
להיות מנכ"ל או בעלים של עסק זה התפקיד הכי בודד בעולם. העובדים מצפים לתשובות, הלקוחות דורשים תוצאות, והבנק רוצה ביטחונות. אבל כשמגיעה הדילמה האמיתית, זו
אחת המחלות הקשות של ארגונים בצמיחה היא היווצרות של "איים" מבודדים (Silos). אנשי המכירות מוכרים חלומות, אנשי התפעול קורסים תחת הנטל כי לא עדכנו אותם,
מכירים את המנכ"ל שמחליט שהעסק לא עובד טוב, אז הוא מחליף את ה-CRM, מפטר את סמנכ"ל השיווק או עובר למשרדים חדשים? הפעולות האלו נקראות "שינוי".
כשאנחנו נכנסים לישיבת הנהלה שבועית, הנטייה הטבעית – כמעט הביולוגית – שלנו היא לשאול: "מה לא עובד? איפה יש תקלה? מי פישל?". זה לא קורה