השקר הגדול של "האיזון הניהולי": למה מנכ"ל צריך להיות ג'יירוסקופ
בעולם הייעוץ הארגוני, יש התמכרות למילה "איזון". יועצים אוהבים לצייר למנכ"לים גרפים יפים ולהסביר שהמטרה היא להגיע ל"עמק השווה" – מקום סטטי, רגוע והרמוני שבו
מודלים לקבלת החלטות בתנאי אי-ודאות, ניהול דילמות ניהוליות והימנעות מהטיות קוגניטיביות.
בעולם הייעוץ הארגוני, יש התמכרות למילה "איזון". יועצים אוהבים לצייר למנכ"לים גרפים יפים ולהסביר שהמטרה היא להגיע ל"עמק השווה" – מקום סטטי, רגוע והרמוני שבו
בעולם הישן, כשמשבר פרץ בארגון, המנכ"ל היה קורא לדובר ואומר לו: "תדאג שהעיתונאים ירדו מאיתנו". בעידן הדיגיטלי, שבו כל עובד וכל לקוח הוא ערוץ תקשורת
להיות מנכ"ל או בעלים של עסק זה התפקיד הכי בודד בעולם. העובדים מצפים לתשובות, הלקוחות דורשים תוצאות, והבנק רוצה ביטחונות. אבל כשמגיעה הדילמה האמיתית, זו
מכירים את התחושה הזו לפני משא ומתן חשוב? הדופק עולה, הידיים מזיעות, והתחושה היא שאנחנו נכנסים לזירה שבה "או שאני מנצח, או שאני מפסיד". זוהי
כשאנחנו נכנסים לישיבת הנהלה שבועית, הנטייה הטבעית – כמעט הביולוגית – שלנו היא לשאול: "מה לא עובד? איפה יש תקלה? מי פישל?". זה לא קורה
סכסוך עסקי הוא הרבה יותר מאי-הסכמה על כסף או תנאים. הוא "בֶּקַע" במערכת ההפעלה של הארגון. בין אם זה פיצוץ מול ספק אסטרטגי, "ברוגז" בין